你聽過 OKR 嗎？OKR 是最近這幾年很多企業採用的目標管理法。我以前工作的公司，是台灣很早期就導入 OKR 的企業，所以我經歷過 OKR 導入期和穩定期，體驗過 OKR 的好處。離開職場後，我繼續把 OKR 沿用到管理個人生活上，還為此寫了篇文章。
前陣子伊甸基金會看到這篇文章，他們正好想開始導入 OKR，因此邀請我以企業的角度，做了一場 OKR 入門的演講。我把這場演講的重點整理成文字，如果你的公司需要一套更好的目標管理法，可以把這篇文章分享給公司的管理者唷！
如果你想下載簡報，請輸入姓名和 Email，裡面還有用 Google Sheet 製作的企業 OKR 模板：
文章目錄：
OKR 的核心精神：環環相扣、公開透明、充分放權
我們都知道傳統的目標管理法，例如 KPI，是由主管直接指派任務，或目標，或業績數字給我們，被管理的員工只要去達成，不需要理解目標背後的原因，也很難有權力質疑或修改目標。
這種從上而下的制度，雖然能讓管理者清楚掌握目標達成度，卻也造成底下的員工只看到眼前的軌道，看不見火車頭要開去哪，無法對企業的目標有完整的全局觀。
IBM 的創辦人 Andy Grove 發現，這樣會讓員工只想自掃門前雪，為了顧好自己的成績，而短視近利，也讓員工沒有貢獻感、成就感，無法激發員工的潛力，長期來說對企業是有害的。
因此，Andy Grove 發想出一套上下相關聯的目標管理法：OKR。美國許多知名的網路獨角獸，例如 Google、Linkedin、Uber、Twitter 等等，都採用 OKR 這套管理法。
OKR 的核心精神有三：
環環相扣
OKR 像一座香檳塔，企業最高的目標，從最頂端的杯子分散流向下一層的杯子，第二層的目標再更分散地流向第三層更多的杯子裡，一直分散直到最底層。最下面和最上面的杯子，彼此是有連結的。
公開透明
小至最基層的員工，大到 CEO 的 OKR，都要公開在每個員工可以輕易看到的地方，例如團隊的雲端協作空間（Notion、Google suite）或是專門的 OKR 可視化服務（Perdoo、Ally 等），如此才知道自己的香檳杯，和最高的香檳杯有什麼關聯，自己到底在為什麼目標而努力。
充分放權
第三個核心精神，是在制定目標時，主管只能給一個大方向，實際要制訂哪些目標，則由員工自己決定，主管也不應否決員工訂出的目標，只能透過重複討論來引導方向。
實際上要怎麼執行才能落實 OKR 的核心精神呢？答案就藏在 O 和 KR 的原則中。
O & KR 是什麼？有哪些原則？
有三個石匠正在蓋一座教堂。分別問這三個人，他們在做什麼？
第一個石匠說：「我是來工作糊口的。」
第二個石匠說：「我在做一件令人驚艷的石雕作品！」
第三個石匠說：「我在蓋一個全世界最偉大的教堂！」
Objectives 目標
一個好的 O，應該要像第三個石匠的回答，是一個難以達到、具有高影響力的願景，並且定義要模糊，例如 Patagonia 這個品牌，想要打造出一個不浪費任何地球資源的服飾品牌。
如果我們是第三個石匠所帶領的工班，要如何衡量我們蓋的教堂，真的是全世界最偉大的教堂？這就是 KR 的任務——衡量目標的達成度。
Key Results 關鍵指標
第三個石匠問工班和教會：我們要如何定義「最偉大的教堂」？有哪些方法能幫我們蓋出最偉大的教堂？
工班A說：「要使用900萬個以上花崗岩石磚。」
工班B說：「要在教堂內部刻出一個足球場那麼大的石雕」
負責營運的教會則說：「落成之後，每年訪客要達到1000萬人次。」
這就是 KR 的意義：衡量目標的達成度。你可以在這三個回答中，看出 KR 的原則：
1. 可量化
無論是像900萬個石磚，或是達成與未達成這種 1/0 式的 KR，總之就是要能計算出達成的分數。例如最後教堂只用了600萬個石磚，那這個 KR 的達成度就是 66% ；或是教堂內部最後成功刻出一個足球場大的石雕，達成度就是 100% ，反之則是 0%。
2. 由團隊自己決定
第三個石匠只傳達了「我們要蓋最偉大的教堂」，但是實際上要怎麼衡量，是由真正執行工程的工班和教會決定要用哪些數字。
3. 要有挑戰性
為了讓每個員工激發出潛力，KR 要訂的比預期再更高的數字。前面有說，KR 在最後可以計算出達成度，一個好的 KR 達成度應該只能有 60-70%，達成度太高，代表 KR 太容易；達成度太低，代表 KR 訂的太難了。
除了 KR 的 Do’s，KR 也有三個 Don’ts：
1. KR 不是績效
OKR 的發明，是為了激發員工潛力，所以要訂的更有挑戰性一些，因此 KR 的達成分數，和員工的績效必須完全無關，否則員工會為了維持績效，刻意把 KR 訂的簡單，就無法激發出企業的潛能了。
OKR 是一張安全網，要能接住奮力向上攀爬而摔落的員工，而不是困住員工的捕獸網。
2. KR 不是待辦事項
KR 是用來衡量 O 的達成度，如果我是教堂的建築師，「完成教堂的工程圖」並不能幫助達成「最偉大的教堂」這個目標，因為無論是地方的小教堂，或是偉大的教堂，都一定要有工程圖。
待辦事項要放在 KR 下面的 Initiatives 裡，或是叫做 Action plan，這是比較少被談論的 OKR 項目。蓋教堂的 Initiatives，可能包含了教工程圖、聯絡石材廠商、安排工程時程表等等的「待辦事項」。
3. KR 不能太多
人力有限，時間有限，這些都是企業珍貴的資源，如果一個團隊有太多 KR 要照顧，就變成多頭馬車，分散注意力，無法集中火力達成企業的目標。一個 O 底下應該只有2~4個KR。
OKR 架構範例
講了這麼多精神和原則，讓我們實際看範例，讓你更好理解 OKR 的架構。假設我們在一間論壇的軟體公司工作，例如 Dcard、PTT 或巴哈姆特，這就是公司內 OKR 的架構：
OKR 的時效
訂了目標，就要檢視是否達成，並且根據上一個目標的完成表現，制定新的目標。OKR 要在什麼時候 review 呢？
最常見的時長是一季，每三個月回頭檢視 OKR 的程度，適度修正，更新新一季的 OKR。如果希望組織更敏捷，甚至每個兩個月、每個月都可以更新 OKR。
我以前待的新創，一開始採用一季更新一次，不過後來覺得不符需求，畢竟是網路業，資訊更新很快，後來改成每兩個月更新一次 OKR。
不過，以上講的是「公司層級」的 OKR 同步頻率，團隊內的 OKR 可不能那麼久才同步一次，至少每週、每月都要固定的同步會議，如果是跑 scrum 的團隊，甚至每天早上的 stand up meeting 都要同步一次 OKR 的執行進度。
OKR 的優點與缺點
我經歷過 OKR 從導入到穩定，身為員工的我，感受到哪些優點和缺點？
OKR 的好處
1. 變相的向上管理
在沒有 OKR 的時期，公司的目標管理就是「隕石開發法」，老闆想到什麼，就叫員工去做，可是員工又不知道老闆心中的目標是什麼，所以很常像被隕石打到一樣，手上的工作還沒做完，又天外飛來一筆不知道為什麼而做的任務。
導入 OKR 之後，老闆也必須公開自己的 OKR，如果老闆又開始發射隕石，就可以拿著他的 OKR 問他，這顆隕石有在 OKR 上嗎？很重要、很急嗎？通常可以澆熄老闆的一頭熱。（前提是老闆也願意遵守 OKR 的規則啦..）
2. 了解自己為何而忙
因為公司會公布企業願景和目標，而且透過 OKR 一層一層的環環相扣、香檳杯從上往下的連結，你會知道自己手上微不足道的工作，是如何滿足公司最上層的目標，讓自己更有貢獻感、榮譽感，好像自己是公司的小股東，而不是瞎忙的打工族。
3. 團隊間容易取得共識
團隊的 OKR 都和上一層、再上上一層的目標是相關聯的，從一開始就比較少出現團隊各做各的狀況，例如行銷團隊想開發宣傳工具，工程團隊想優化資料庫，而不想出人力給行銷。
此外，團隊間爭取資源的時候，也更容易取得共識，因為所有人、所有層級的 OKR 都是公開的，如果兩個團隊想做兩件不同的事，就把較高層級的 OKR 攤開來，看看哪件事比較的層級比較高，減少吵架的時間。
OKR 的缺點
1. 難克服「 KR = 績效」的心態
前面有講到，KR 不是個人績效，可是 KR 又和工作表現緊密相關，員工在制定 KR 的時候，需要花很大的力氣克服不與績效掛鉤的心態：怕績效不好，KR 就訂的偏低；怕工作沒表現，KR 又訂的太高。
如果企業有另一套考核個人績效的制度，或許可以克服這個問題，我聽過很多企業會同時採用360做個人績效評估，包含 Linkedin、關鍵評論網和 Dcard，也有的企業同時使用 KPI。
2. 定義數字很耗時
第二個挑戰，是企業需要花非常多時間在定義數字。
因為 KR 要能量化，代表你的工作結果是要能被計算的。如果你是設計師，要採用什麼數字，才能決定你畫的東西好不好？如果你是業務，一季要開發多少客戶，才算夠多？
這非常仰賴平時工作是否有留下數據資料或紀錄，才能從歷史資料中，去判斷一個數字合理不合理。有的企業內部系統比較老舊，或不習慣留下工作記錄，制定 KR 就會比較困難。
除此之外，還必須要和主管達成定義的共識，也許主管覺得要採用 ABC 才能衡量一項目標 ，你覺得要用 DEF，雙方就要花很多時間說服彼此。
3. 後援部門也要 OKR 嗎？
之前的公司在導入 OKR 的時候，為了讓公司的文化和氛圍統一，諸如行政、會計等部門也要設定 OKR。
可是後援部門的業務，和公司的主要目標，例如開發新產品、拓展業務未必有直接關係，為了讓後援部門的 OKR 有地方掛鉤，公司層級的 OKR 必須特地設計幾個針對內部的 KR。
或許後援部門不需加入 OKR 也是一種解決方式，可是這樣是否又讓行政部門的同事感覺被孤立？這就要考驗管理者的智慧了。
企業如何導入 OKR？
如果你所在的公司，還沒有目標管理的觀念，你想鼓吹公司引進 OKR，該怎麼推動比較好呢？
以往我的公司在推動 OKR 的時候，以為 OKR 可以像引爆核彈，一次就讓所有部門通通上軌道，然而實際落地之後，因為大家都對 OKR 不熟悉，在台灣也沒有企業的案例可以參考，大家的 OKR 都訂得亂七八糟；
負責推動 OKR 的同事超級崩潰，每天都要面對四面八方的問題，甚至是來自不想改變的同事不友善的指責，還要安撫老闆的情緒，真的很辛苦。採用這種一次到位的方法，雖然陣痛期比較短，但是會非常的痛，也會花很多時間在內部溝通上。
後來我在書上讀到，推動 OKR 比較好的方法，是成立一個獨立且充分授權的推廣小組，從某一個組別或部門開始測試。
透過小規模的測試，確認 OKR 要如何配合自身企業的文化，採用哪種工具比較適合，如果做錯了，小規模的改善，跑過一次之後，再慢慢推廣到更多部門，最後才推到整個公司。
雖然這樣導入期會拉的比較長，但是這樣才是比較無痛的導入法，也會降低很多溝通成本。
OKR 是企業救星嗎？
如果你覺得公司內部的管理問題多多，導入 OKR，問題就能解決嗎？我覺得，很難。管理有問題，通常都是「人」出了問題，而 OKR 是一套「目標管理工具」，這兩者要解決的東西是不一樣的。
如果企業本身的文化屬性就是講究階級、封閉、不透明，就算導入 OKR，「人」的問題依然存在，OKR 也無法發揮 100% 的效果；要解決人的問題，要碼換人，要碼制定更明確的企業文化，讓人能在無形的框架中，按照企業想要的形狀生長（決策）。
OKR 是一套很好的管理工具，但把它裝在一台本質很差的機器上，也發揮不了效果。所以，不要把 OKR 當成救命仙丹，先把體質鍛鍊好，再導入 OKR ，才是正確開箱 OKR 的方法。
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